Mujeres participando en la toma de decisiones: Posición, actitud e inclusión. 

Por: Julia I. Rodríguez-Morales & Alejandra González-Pérez

La toma de decisiones estratégicas que en las organizaciones se da, requiere directivos con una preparación en habilidades técnicas y habilidades suaves necesarias para liderar el posicionamiento estratégico de la empresa. Conforme las décadas han pasado, el liderazgo de las organizaciones cada vez tiene una participación más equilibrada de mujeres y hombres en los puestos directivos. A través de la historia, la equidad de género ha cobrado mayor relevancia y cada vez son más personas las que impulsan, haciendo que esta sea posible. Cruz, J. M. D., & García-Horta, J. B. (2016), definen que “La equidad de género es el tomar conciencia y transformar la posición de desigualdad y subordinación que las mujeres han vivenciado a través de siglos de historia, en relación con los hombres en la esfera familiar, económica, social, política, cultural y en la misma historia, teniendo presentes las circunstancias de clase social, edad, etnicidad, orientación sexual o identificación religiosa que pueden agravar o acentuar estas desigualdades. No se trata sólo de constatar las desigualdades y discriminaciones en los grupos humanos, sino que debe actuarse en los distintos niveles para conseguir equidad e igualdad”. En este artículo se comparten algunos de los sucesos alrededor de este tema que se han dado dentro de las empresas, presentando un punto de vista objetivo, que permita continuar impulsando a las mujeres en posiciones estratégicas dentro de las compañías. 

La transversalidad de género en las organizaciones.

En la IV Conferencia Mundial sobre Mujeres de Naciones Unidas, efectuada en 1995 en Beijing, China, se debatió y definió que implementar el principio de igualdad entre mujeres y hombres en las políticas públicas, facilitaría aplicar un manejo activo y visible de la transversalidad de género (mainstreaming en inglés) en todas las políticas y programas en los gobiernos. Posteriormente, el Grupo de Expertos del Consejo de Europa, en 1999, definió que “Mainstreaming de género es la  incorporación de perspectiva de igualdad de género en todas las políticas, niveles, estrategias, prácticas y acciones de la organización” (Lombardo, E., 2003). En las empresas se ha estado aplicando esto, al impulsar que las necesidades, intereses, preocupaciones y prioridades de mujeres y hombres que forman la empresa, se tengan en cuenta equitativamente en todas las áreas y niveles, con el objetivo de alcanzar la igualdad de género y la eliminación de las brechas en el ámbito laboral.

Actualmente, la transversalidad de género implica una revisión constante de los procesos de trabajo, los sistemas de evaluación y los planes de acción para identificar, prevenir y eliminar cualquier forma de discriminación o desigualdad de género en la empresa. Implica incorporar la perspectiva de género en la gestión de los recursos humanos, en la planificación estratégica, en la toma de decisiones, en la comunicación y en la implementación de políticas, programas y proyectos. La transversalidad de género dentro de las empresas que la tienen vigente, se refleja, en algunas ocasiones, a través de sus políticas de igualdad de género, pues estas contribuyen a mejorar la eficacia y eficiencia de la empresa, así como a reducir la discriminación y la violencia de género en el ámbito laboral, por mencionar algunas. 

Ha sido un camino con muchos retos y oportunidades para que las mujeres ejecutivas puedan verse como tomadoras de decisiones, pertenecientes a la alta dirección de las organizaciones. En este transitar se han superado muchos paradigmas que en algún momento se consideraban como posibles causas del porqué no se tenía una presencia significativa de las mujeres en los altos niveles jerárquicos organizacionales. 

Equidad de género en los equipos de alta dirección.

Actualmente, las mujeres tienen con mayor frecuencia puestos en la alta dirección, sin embargo, es importante recordar que en su momento hubo algunos obstáculos qué hicieron más lento este posicionamiento. Por mencionar algún tema de análisis está el de “El techo de cristal (en inglés glass ceiling)”, el cual dice que las mujeres han llegado a un cierto punto, posicionándose en la parte superior de la administración media, donde se detienen y atascan (Morgan, 1998) y que Méndez E. U. (2021) dijo que el diccionario Merriam-Webster lo definió como “una barrera intangible dentro de una jerarquía qué impide que las mujeres o las minorías obtengan puestos de nivel superior”. De este concepto es importante considerar que en su momento se trató de hacer referencia de manera metafórica a aquellas barreras invisibles que dificultan a las mujeres con una elevada cualificación y con la suficiente capacidad personal y profesional el acceso a los puestos de mayor responsabilidad. Estas barreras invisibles constituyen obstáculos implícitos procedentes de los prejuicios psicológicos y organizativos, que dificultan el desarrollo profesional de las mujeres y además perjudica a las empresas al no aprovechar al máximo el potencial laboral que estas ofrecen (López, 2005). La necesidad de poner nombre a este problema no es debido a la novedad de este, sino por la continua presencia de estas barreras a lo largo del tiempo  (Aceña A., y Villanueva M., 2018).

El hablar sobre el empoderamiento de las mujeres en puestos directivos se ha vuelto de gran relevancia porque toma en cuenta las desigualdades y brechas que en algún momento pudieron afectar a las mujeres que se encontraban o se encuentran realizando su carrera en puestos ejecutivos. Algunos temas clave a este respecto, consideran la representación en roles de liderazgo, la brecha salarial, la toma de decisiones y la promoción dentro de la escala de mando. La equidad de género en los equipos de alta dirección es fundamental por razones como:

• Puede ayudar a reducir y desafiar los sesgos inconscientes en los equipos de alta dirección, relativos a generar estereotipos de género, lo cual puede conducir a que en la organización se tenga una mayor equidad en la toma de decisiones y en la promoción de empleados.
• Amplía las oportunidades sobre que se consideren diferentes perspectivas y enfoques cuando se realiza una toma de decisiones importante, lo cual puede llevar a generar soluciones más innovadoras y efectivas, pues un grupo diverso es más propenso a identificar y abordar problemas y oportunidades desde distintos ángulos.
• Coadyuva al éxito de los procesos de atracción y retención de colaboradores de todos los géneros, debido a que las personas con algún talento que puede ser de gran utilidad a las empresas estarán atraídas y valorarán la diversidad e igualdad de oportunidades, propiciando un clima laboral agradable, que influya a que las personas se sientan más motivadas para unirse y quedarse en la organización.
• Presenta modelos a seguir para los colaboradores de todos los niveles, ya que implícitamente estos líderes se vuelven la inspiración de algunos colaboradores, motivándolos y empoderándolos para que se capaciten y posteriormente puedan alcanzar sus propias metas profesionales. 
• Posiciona a la empresa como un referente en el mercado, ya que, esta se cataloga como una organización comprometida con la responsabilidad social y la igualdad de oportunidades, posicionando ampliamente la reputación de la compañía, haciéndola más atractiva para colaboradores, clientes y socios comerciales.

Impulso a las mujeres en la alta dirección.

Como se ha presentado en párrafos anteriores, el continuar coadyuvando a que dentro de la alta dirección se tenga una mayor equidad de género es importante para garantizar una mayor representación femenina en los puestos de liderazgo. A continuación presentamos algunas estrategias que pueden ser de utilidad para lograr esta igualdad:

• El establecimiento de objetivos y metas claras que aumenten la presencia de mujeres en la alta dirección. Estos objetivos deben ser realistas, específicos y medibles, y se deben establecer planes de acción concretos para alcanzarlos. 
• El fomento a la diversidad y la inclusión debe estar presente en el ambiente de trabajo, para que todas las personas, independientemente de su género, se sientan valoradas y respetadas.
• La oferta de programas de capacitación y desarrollo de liderazgo específicos para mujeres. Estos programas ayudarán a que las mujeres desarrollen habilidades de liderazgo, networking y negociación, las cuales les permitirá estar preparadas para avanzar en su carrera y alcanzar puestos de liderazgo.
• La implementación de políticas y prácticas que apoyen el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de todos los colaboradores de la organización, incluyendo las mujeres en la alta dirección, será también un apoyo a los puntos anteriormente presentados para que las mujeres se sientan incluidas, pues les dará flexibilidad en los horarios de trabajo, opciones de trabajo remoto, programas de cuidado infantil y licencias parentales.

Conclusiones.

Recordemos que la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), en sus esfuerzos por contribuir a la economía de sus integrantes en 2014, impulso de gran manera la inclusión social, definiéndolo como un “Proceso por el cual se alcanza la igualdad, para cerrar las brechas en cuanto a la productividad, a la educación y el empleo, la segmentación laboral, y la informalidad, que resultan ser las principales causas de la inequidad” y la ONU, en su iniciativa “Leave no one behind”, ha estado promoviendo el que se eliminen las barreras que atentan contra un acceso equitativo a las oportunidades para el desarrollo de millones de personas a nivel global. Esto lo soporta a través de 2 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sustentable de la Agenda 2030. El ODS 5: igualdad de género y el ODS 10: reducción de desigualdades. Es este el momento de que las empresas contribuyan a estas iniciativas a través de impulsar a las mujeres en la alta dirección, estableciendo metas claras, promoviendo la igualdad de género en todos los niveles, fomentando la diversidad y la inclusión, ofreciendo capacitación y desarrollo de liderazgo específicos para mujeres, y apoyando el equilibrio trabajo-vida personal.

Referencias Bibliográficas:

• Aceña A., y Villanueva M. (2018). La discriminación de género en el acceso a puestos directivos. Revista de Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas (AJOICA), 18, 87-100.
• Consejo de Europa. Grupo de especialistas en Mainstreaming (1999). Mainstreaming de género. Marco conceptual, metodología y presentación de Buenas prácticas. Informe final de las actividades del Grupo de especialistas en mainstreaming (EG-S-MS). Serie documentos, 28. Madrid: Instituto de la Mujer, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
• Cruz, J. M. D., & García-Horta, J. B. (2016). Igualdad, Equidad de Género y Feminismo, una mirada histórica a la conquista de los derechos de las mujeres. Revista CS, (18), 107-158.
• Lombardo, E. (2003). El mainstreaming: la aplicación de la transversalidad en la Unión Europea. Aequalitas: Revista jurídica de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, (13), 6-11.
• López, A. R. (2005). Mujeres directivas: un valor en alza para las organizaciones laborales. Cuadernos de geografía, (78), 191-214.
• Morgan, L. A. (1998). Glass-Ceiling Effect or Cohort Effect? A Longitudinal Study of the Gender Earnings Gap for Engineers, 1982 to 1989. American Sociological Review, 63(4), 479–493. https://doi.org/10.2307/2657263