SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Por: Juan Manuel González Montiel
Recientemente, un alumno de posgrado me consultaba sobre un ejercicio donde tenía varios datos en varias columnas y necesitaba ordenar de menor a mayor todos ellos. Su pregunta era que Excel solo le estaba ordenando la primera columna, y el resto de los datos los movía conforme a los valores de la primera.
Hice un par de preguntas, enfaticé que él ya sabía cómo ordenar los datos de una sola columna, y en dos ocasiones busqué que reflexionara, no pude lograrlo. Tuve que explicarle que si ya había encontrado que una columna si podía ordenarse, pues que pusiera todos los datos en una sola columna. Asintió y así lo hizo.
En otro caso, un colaborador me llamó para mencionarme que no podría terminar algunos productos, puesto que la materia prima tenía defectos. Pregunté ¿cuántas de las partes de materia prima tienen defectos? No lo sabía, y acto seguido fue a averiguar el dato. Regresó y me comentó que alrededor del 80 % de las partes tenían un defecto, le pregunté entonces si la mezcla de partes buenas se combinaban para lograr armar productos completos, el 20% restante. Tampoco lo sabía, fue a averiguar el dato. Al regresar, me explicó que no, pregunté si teníamos material de corte para cortar piezas extra. No lo sabía, así que una vez más se dirigió a buscar esos datos, regresó y me explicó que corría el riesgo de que el material sin cortar también estuviera defectuoso, pregunté ¿el número de lote es el mismo? Y no lo sabía, fue a almacén para ver el dato. Era el gerente de producción.
Con estos ejemplos quiero demostrar que es común tener colaboradores que no son capaces de solucionar problemas, que tienden a tener una respuesta rápida, pero no certera, porque no han analizado el panorama completo, porque les faltan datos para tomar decisiones, o simplemente porque no son conscientes de la problemática que hay de fondo o no pueden encontrar la forma para identificar dónde y cómo obtener información.
La solución, considero, no está en instruir a todos los colaboradores de una organización en herramientas de análisis de causa raíz, si una empresa en particular puede hacer esto, bienvenido. La formación siempre es importante, y herramientas que nos ayuden a identificar y solucionar problemas de raíz, es algo que considero que todos los colaboradores de una organización deben conocer, porque hasta el puesto de trabajo más simple se enfrenta a inconvenientes, que si no son solucionados, pasarán a la siguiente etapa de proceso con el riesgo de llegar hasta el final de un producto o servicio terminado y terminarán impactando negativamente en el cliente.
Pero, si como organización no estamos en el momento adecuado para capacitar a nuestro personal, al menos debemos enseñarles tres tipos diferentes de pensamiento, que les ayuden a detenerse, analizar, obtener datos y tomar mejores decisiones para resolver inconvenientes.
En primer lugar, debemos enseñarles que sean críticos, y esto en otras palabras es que se vuelvan escépticos. Que no se dejen llevar por avisos y noticias alarmantes de los compañeros como “ya no hay material”, “se dañó toda la producción”, entre otros. Debemos pedirles que no crean lo que escuchan, hasta que averigüen con datos numéricos en dónde estamos parados. Debemos conocer y comprender el fenómeno del que estamos hablando de forma objetiva y verdadera, por lo tanto, los colaboradores no deben reaccionar inmediatamente, sino constatar con sus ojos y sus datos que el problema existe. Y siempre, siempre, recabar datos. Edward Deming, gurú de la calidad, dijo: “sin datos, solo eres otra persona con una opinión” la forma de dar objetividad y asegurarse que se conoce lo que está sucediendo es midiendo la situación. Cuando sabemos que el 80 % del material se ha desperdiciado, que solo 40 de 200 productos serán terminados, que 8 de cada 10 clientes nos recompran, solo entonces conocemos la situación real y podemos comprender la magnitud de lo que llamamos problemas.
A todos los colaboradores de la organización se les debe enseñar a hablar con datos, y para hacerlo, deben aprender a medir, para así obtenerlos. Cuando hemos logrado esto, podemos considerar que nuestro equipo de trabajo sabe pensar críticamente, no se deja convencer y obtiene la información que necesita antes de emitir una opinión.
El siguiente nivel de pensamiento es llevar al equipo de trabajo a que analice la situación a partir de los datos con los que cuenta. No es simple, y en la mayoría de las ocasiones implica que los datos inicialmente recolectados no serán suficientes. Como en el ejemplo del principio, donde un colaborador dio varias vueltas trayendo información parcial, así es la forma en que no deben actuar nuestros colaboradores. Debemos saber orientarlos y pedirles poco a poco, que no solo recaben los datos iniciales, sino que se pregunten si han descompuesto el problema en todas sus partes, si han analizado y recabado datos de cada una de ellas. Una forma sencilla es preguntarse varias veces ¿Por qué? Preguntarse, también, ¿Qué otros factores influyen en la situación que vemos?, ¿Qué dato beneficiaría para tomar decisiones? Una vez que se han vislumbrado posibles opciones, entonces preguntarse ¿Qué información o datos requiero para saber si la decisión hacia una alternativa será lo más correcta posible?
En otras palabras, es aquí donde debemos pedir al equipo de trabajo que venza el impulso de querer actuar, aquí es donde se requiere paciencia y tiempo para analizar lo que sucede. En ocasiones incluso se recomienda dejar de pensar en el problema y enfocar la atención en algo más, aunque a veces no es posible debido a la naturaleza del negocio, en la medida de lo posible debemos intentarlo, es cuando el cerebro se enfoca de lleno en otra actividad que la creatividad y soluciones simples aparecen, y se convierte en una posibilidad que no habíamos considerado antes.
Todo esto que he mencionado, debemos hacerlo en el marco de la confianza y el respaldo de nuestra gente. Siempre he dicho que las personas no quieren solucionar problemas, ya sea que lo hagan consciente o inconscientemente, debido a que no quieren equivocarse. Y no quieren equivocarse porque erróneamente hemos creado la cultura de la culpabilidad en las organizaciones. En todo programa de formación que imparto, no importa el tema, siempre les enfatizo que ante un problema no debemos preguntar ¿Quién fue? ¿Quién se equivocó? O la peor de todas ¿Quién es culpable? Las personas intentarán ocultar lo que está mal por miedo a represalias o sanciones, si buscamos culpables, lo único que hallaremos serán problemas ocultos, sin responsable, sin soluciones y que serán repetitivos. Lamentablemente, aún me sigue tocando escuchar a dueños de negocios, socios, directores, gerentes y otros cargos más pidiendo al culpable cuando un problema se presenta.
Para evitar esto y contribuir a que nuestra gente adopte el pensar críticamente y analíticamente, evitemos buscar culpables. Preguntemos ¿Qué fue lo que sucedió? O ¿Dónde está el problema? ¿Cuál es el problema? ¿Qué datos tenemos? ¿Cómo evitamos que esto suceda de nuevo? Entre muchas otras preguntas más.
No creo que las personas no tengan la capacidad de resolver problemas, solo no les hemos dado la oportunidad de tener confianza con nosotros como sus jefes, y no les hemos orientado a pensar en las causas de los problemas que se observan.
Eduquemos a nuestra gente a preguntar y obtener datos, y acto seguido darse el tiempo necesario de descomponerlos y analizarlos. Y como también siempre he dicho, en el momento que se equivoquen, pero la intención haya sido obtener la solución a algo, debemos respaldarlos. Más tiempo y dinero pierden las empresas en la improductividad, los gastos ocultos, o los problemas que se esconden. Algunos errores que absorber con tal de desarrollar una capacidad de solución de problemas en nuestra gente, provocará que en el largo plazo, así es, lo enfatizo, solo en el largo plazo, nuestra organización estará conformada por personas capaces de actuar y resolver ágilmente. Aunque el largo plazo es difícil de aceptar para muchos de nosotros como dueños o líderes, preguntémonos a nosotros mismos ¿Queremos un resultado en este año, o queremos una empresa que dure décadas e incluso generaciones?
El largo plazo no es malo, solo debemos comprender que una de las finalidades de una empresa es subsistir por generaciones, el largo plazo no nos gusta como personas, pero para las organizaciones es un parpadeo de ojos.
