La estrategia empresarial en un mundo global
Por: Marco A. Betancourt
El concepto o término de estrategia, tiene su origen en el campo militar. A través del tiempo se ha trasladado a distintos campos del conocimiento humano y en el mundo empresarial, hoy en día, toma una importancia sin precedentes en vista de los últimos acontecimientos. En una coyuntura global y tomando un concepto del Sun Tzu, se trata de vivir o morir.
Pero, ¿cómo definen algunos expertos y teóricos el concepto de estrategia?, para introducirnos en este interesante tema que muchos conocen, pero que pocos se atreven a ejecutar con éxito.
Ohmae (1993) indica que es “el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor”.
Sin embargo, el tema principal, sobre la planificación estratégica, no es tanto convertirse en expertos estrategas diseñando planes, si no, más bien, ejecutarlos con éxito. Tal parece, en las empresas desde antes de la década de los 80 ‘s, vienen haciendo un ejercicio que ha venido evolucionando y es Michael Porter, quien hace importantes aportes. El punto más importante, continúa siendo, él ¿cómo ejecutar una buena estrategia empresarial?
Walter Kiechel (1984), en Corporate Strategists Under Fire, Fortune, afirma que aproximadamente un 90% de los planes quedan en archivos y menos de un 10% de los mismos, tienen evolución y alcanzan los objetivos.
La estrategia es elemental en una empresa sin importar su tamaño o giro del negocio. El fin último del diseño de una estrategia es crear valor. Esto debe responder al qué hacer y el cómo. Eso representa el verdadero reto de la planificación. En el ínterin, las organizaciones deben buscar, identificar y establecer su ventaja competitiva. Por eso el proceso implica para la empresa conocerse bien, conocer sus procesos productivos, su expertise, la experiencia de sus colaboradores, su entorno, la competencia, etc. Además, utilizar para ello, herramientas clásicas de la administración, como el FODA. Acompañar ese proceso con otras herramientas de apoyo como CAME, PESTEL, entre otras. Además, involucrar a todos los niveles en la organización, en esa dirección Michael Porter había establecido el concepto de ventaja competitiva como un corolario del proceso de planeación estratégica.
Porter (1990) indicaba que la ventaja competitiva se define en la base de un desempeño superior sobre el promedio dentro de un sector de la producción.
Partiendo de ese modelo, una organización debe integrar en su estrategia, actividades tanto defensivas, como ofensivas, para defender la posición de liderazgo en la industria donde compite frente a sus competidores. De hecho, Porter clasifica esas acciones en estrategias competitivas. Detalla 4 estrategias competitivas genéricas, que se separan en virtud de la ventaja competitiva que producen y el entorno en el que se enfrentan:
- Liderazgo en costos
- Liderazgo en diferenciación
- Enfoque de mercado y
- Concentración en el centro.
Lo anterior, frente a 5 fuerzas del mercado ante lo cual defender su posición estratégica:
- Poder de negociación de los clientes
- Poder de negociación de los proveedores
- Amenaza de nuevos competidores entrantes
- Amenaza de nuevos productos sustitutivos y
- Rivalidad entre competidores.
Para Porter, el indicador por excelencia que manifiesta que una empresa ha defendido su ventaja competitiva, se traduce en un mejor desempeño en rentabilidad, en su retorno sobre la inversión.
Asimismo, la ventaja competitiva debe mantenerse y en eso, la estrategia debe aportar valor a lo interno como a lo externo de la compañía. En el momento que un competidor logra imitarla o superarla, se pierde y se convierte en ventaja comparativa.
El fin primordial en la planeación estratégica es definir y establecer la ventaja competitiva y ésta, para generar valor. En este sentido, será un valor compartido. Por un lado, se genera valor a lo interno de la empresa. Pero está indexado al valor percibido del cliente y éste, es psicológicamente superior al de la competencia. Esto tendrá su mayor nivel de expresión a través del Brand Equity. A su vez, tendrá su repercusión en la imagen corporativa.
De allí, la importancia de la planificación estratégica como el proceso sistemático de construcción de valor empresarial. No se trata solo de redactar una visión, misión u objetivos estratégicos. Se trata de diseñar una ruta lógica hacia el éxito que no puede ser improvisada o basarse solamente en premisas románticas sin norte fijo.
Hay muchos elementos que interfieren en el alcance de los objetivos de la planificación estratégica y que por supuesto, no coadyuvan en la consecución de una ventaja competitiva debido a una deficiente gestión estratégica o la ausencia de ésta.
Partiendo de que la ventaja competitiva principalmente genera valor, la planificación estratégica es un arduo proceso de pasos sistemáticamente programados, en donde interviene todos los niveles de la organización sin discriminación. El plan estratégico, solo es una fase del proceso y requiere de tiempo, organización y discusión en las distintas unidades estratégicas de negocio dentro de la compañía. La ventaja competitiva será el resultado de todo este esfuerzo, porque requiere evaluar con todos los niveles, en qué es mejor la organización respecto a sus competidores y por qué lo hace mejor. En principio, se consideran factores como costo y eficiencia de producción. Pero esto no es suficiente. Se debe hacer una reflexión sobre la cadena de valor y el plan estratégico y más que hacer las cosas diferentes, el factor que nos desmarca de la competencia, es hacerlas mejor, que se pueda medir. Esto, no necesariamente al inicio es un factor nominal, sino más bien, intangible, que finalmente genera valor nominal y quien lo califica, percibe y censura, es su destinatario, el consumidor y/o cliente. Y en ese sentido es grave que una estrategia no conlleve a una ventaja competitiva y por consecuencia, una organización no genere propuestas de valor.
Con base en la teoría de Porter, una empresa tiene ventaja competitiva cuando su rentabilidad está por encima de la media del sector industrial en el que se desempeña. Hoy día, la ventaja competitiva es el resultado del proceso de planificación estratégica, que le permite a la empresa, identificar sus fortalezas y oportunidades para producir un bien o servicio de manera ventajosa, no solo en términos de costo, sino también, en hacerlo mejor y diferente respecto de su competencia.
En términos de negocio, la ventaja competitiva consiste en un grupo insuperable de valores o cualidades que tiene una compañía y que le permiten diferenciarse de su competencia de manera sostenible en el tiempo.
Para desarrollar la ventaja competitiva, se debe visualizar a la compañía como una entidad organizacional integral. Esta ventaja va a surgir de las actividades que realiza la empresa para delinear, generar, comercializar, coadyuvando y entregando valor en la oferta del bien o servicio de forma global. La ventaja competitiva se produce a través de la gestión estratégica de la empresa, mejorando su propuesta, porque hace mejor el bien o servicio a un costo menor, pero sobre todo, con una propuesta mejor, porque se destaca o diferencia de su competencia. En términos generales, debe generar valor compartido.
Para definir una concepción de la ventaja competitiva, primero hay que estar claro en la organización, de qué trata la estrategia empresarial, trazar una ruta lógica e identificar cuál es su posición en el mapa estratégico de su industria.
La planeación estratégica es un instrumento de trabajo, que establece el proceso sistemático mediante el cual, las empresas toman decisiones con base en las estrategias y tácticas, establecen planes operativos de cumplimiento y asignan sus recursos para el logro de los objetivos estratégicos.
La gestión radica en la propia ejecución del plan detallado en el párrafo anterior. Se requiere, además, de indicadores de gestión y una serie de acciones transversales entre departamentos de apoyo, para llegar al cumplimiento de las metas. Solo así, se alinea la organización en un solo camino de desarrollo estratégico.
Como indica el profesor Edgar Castro (2010), en la revista de ciencias económicas de la UCR, este concepto está íntimamente relacionado con las decisiones, sobre los negocios en que se compite, definen el entorno de la empresa, establece los límites y la estrategia permite a ésta, adaptarse a dicho entorno.
Como ya se indicó anteriormente, el concepto de estrategia, surge del campo militar, cubriendo desde el deporte, el arte y el amor, hasta impactar en el campo de los negocios.
Han existido muchos teóricos al respecto que tratan profundamente sobre este tema y han aportado desde un punto de vista epistemológico, al concepto de estrategia.
Por ejemplo, Maquiavelo en El Príncipe (1532) menciona que la estrategia se adapta al calor del momento en el entorno y que esa es la virtud de un buen príncipe, saber usar la suerte a su favor con base en el conocimiento. Omahe (2004) le añade el concepto de planificación y Sun Tzu (400 a.C.), ya nos apercibe, que lo anterior, solo lo puede ejecutar un buen líder.
Así que una buena definición, requiere de amplio conocimiento, experiencia y hasta de buena intuición.
La presión de un mundo de negocios globalizado con nuevos consumidores que cambiaron el concepto de la propuesta de valor, demanda incluir a otros actores del entorno y nos obliga a actualizar el concepto. El actor más importante, continúa siendo el cliente. La estrategia debe girar alrededor de las expectativas o requerimientos del cliente. En la medida que se cumpla con esta demanda del cliente, una organización será más sana, en términos financieros y de rentabilidad. Por lo cual, al cambiar el foco de la estrategia en su concepción tradicional, terminamos favoreciendo otra vez a los accionistas.
Una vez más, Michel Porter, nos ofrece una buena perspectiva con base en el valor. Un valor compartido.
En un artículo de la revista Web y empresas, se encuentra una entrevista muy interesante que le hizo Wendy Robson en 1997, del diario Financial Times al Sr. Porter. En el mismo, él describe la ventaja competitiva de la siguiente forma:
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.
Esta exposición del Sr. Porter, es mucho más diáfana y, además, refuerza un concepto central en su definición, se trata de la cadena de valor, que finalmente produce valor. Dentro de este modelo teórico que él formula, explica que, todo lo que se va agregando en el proceso, desde el input hasta el output, será el valor agregado y para efectos prácticos, en nuestros días está íntimamente relacionado con el requerimiento del cliente. O sea, debe fundamentarse en la necesidad del cliente, no en la propuesta de producto. Es un tema de dónde está la prioridad y la importancia de que, es el cliente, quien define qué quiere y qué está dispuesto a comprar.
Lo anterior, es uno de los aspectos que la modernidad de los negocios debe tomar del concepto porteriano y, además, actualizar al contexto. Además, de que una empresa tenga ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de mejorar su margen, ya sea bajando sus costos, o bien, aumentando las ventas, debe ser capaz de hacerlo mejor y diferente, generando valor. En este esquema, nunca se dejará por fuera el requerimiento del cliente.
El concepto original de la definición de Porter, menciona el valor, pero lo circunscriben más a la capacidad de producir a menores costos que la competencia y no al desempeño de marca, al equity de marca. En tal caso, el desempeño de marca está íntimamente relacionado con la satisfacción total de la necesidad o deseo del cliente y va más allá del desempeño del producto como tal. En dicha perspectiva, la marca debe estar por encima del mismo desempeño del producto y brindar una ventaja competitiva, con base en una satisfacción psicológicamente superior. El producto solo evoluciona cambia y se adapta; la marca es el driver que regula el intercambio de valor a través de sus características: beneficios, atributos y en especial, el equity. Siendo así, una bebida carbonatada deja de serlo, para provocar una experiencia positiva que impacta. Un parque temático, se convierte en una experiencia de vida en familia y así, sucesivamente el desempeño de bien o servicio, nos lleva a un nivel psicológicamente superior.
En el intercambio de bienes y servicios intervienen elementos tanto tangibles como intangibles, para satisfacer las necesidades, ya sean psicológicas o físicas.
Alguien que tenga hambre, puede elegir una fruta o un filete jugoso. Igualmente, ambas alternativas llenan la necesidad de comer, pero si las personas con apetito, escogen el filete, lo harán, porque para ellos, se sale de lo básico hacia algo psicológicamente superior que llamaremos “valor”. ¿Por qué?, si ambos alimentos satisfacen la necesidad de hambre. Porque para la mayoría que lo seleccione, el filete tiene un mejor desempeño y representa un valor psicológicamente superior. En este caso el producto coadyuva en el desempeño de marca y viceversa.
Este paradigma o conflicto interno, en muchos casos, se dará, cuando un cliente debe tomar la decisión de compra y ese momento de la verdad, guiará su comportamiento a considerar elementos de valor físicos y Psicológicos que regirán su decisión de compra final. No siempre debe ser coherente o lógico, es un comportamiento influenciado por muchos elementos, como su entorno, educación, capacidad adquisitiva, recomendaciones, experiencias previas, muchos otros más. Como se notará, la decisión de compra, excede el simple aspecto del precio.
Esto es una particularidad de la ventaja competitiva, ya que una compañía puede desarrollarla, pero si no tiene un plan estratégico para mantenerla, sustentar y evolucionar con ella, la perderá en el tiempo. Si esto sucede, con base en las teorías o estrategias de Porter, a la empresa no le quedará nada más que competir por precios bajos, y en un mundo globalizado tan competitivo, como el actual, no es una buena estrategia solo pelear por precio, porque siempre aparecerá otra compañía con menores precios y para ello, la organización dependerá de contar con los mejores costos del mundo para defenderse.
El Dr. Humberto Serna (2014) afirma que hay una tendencia peligrosa en el mundo empresarial, y es que, el 60% del valor organizacional está en elementos intangibles.
Lo anterior implica, según su disertación, que una empresa puede generar mucho dinero, rentabilidad, pero puede destruir valor.
Y es en este hecho, que prácticamente se ha dado una cuarentena empresarial. Buscando un modelo de resiliencia empresarial, las compañías han tenido que detenerse y repensar sus estrategias. Un ejemplo que nos acerca a este hecho, es la falta de ética en los negocios, el desastre ambiental y la polución que han generado.
El rediseño de la estrategia, ha provocado volver a la mesa de trabajo y retomar la cadena de valor e incorporar un nuevo elemento que no necesariamente tiene que ver con un enfoque mercantilista. Es decir, se ha debido incorporar elementos de carácter social y ambiental, para hacer un reenfoque de la propuesta de valor, buscando desarrollar ahora, negocios con carácter sostenible.
Y es aquí, donde se ha incorporado en la cadena de valor, la responsabilidad social corporativa/empresarial (RSC o RSE). Sin duda alguna, esto ha provocado la generación de nuevos conceptos de empresa ligados a este concepto. Siendo así, las mejores compañías para trabajar, para hacer negocios y cuyo valor de marca, las hace más rentables, pero a la vez, las más valiosas.
La ventaja competitiva va a adquirir, un nuevo enfoque, un nuevo sentido. Una empresa para sobrevivir, no solo requiere estrategia. Requiere ejecución, pero ahora, con responsabilidad social.
En este aspecto, ya la empresa, con la ventaja competitiva, se va a desmarcar de su competencia, por hacer las cosas diferente, pero, sobre todo, por hacerlas mejor y al final, el valor ya no es solo de la empresa, el valor, será un valor compartido.
Finalmente, no se debe dejar de lado que a la par de una buena planificación estratégica, está también una buena gestión o ejecución estratégica.
Muchas organizaciones ven truncada la estrategia y su ventaja, debido a una deficiente ejecución. Y aquí vale resaltar la estructura organizacional, concebida más allá del organigrama y el personal. Si no, incluyendo la experiencia, el oficio, la capacidad instalada y, sobre todo, la disciplina para alcanzar metas. La falta de oficio y disciplina siempre pasan una factura alta a la estrategia.
En una nota periodística de Cristian Leandro en la página crhoy del 2014, estaba la selección de fútbol de Costa Rica teniendo éxito en Brasil, titula su reportaje como la clave del éxito a lo tico y resalta la disciplina.
Resulta muy interesante, porque no está muy lejos el tema estratégico de la empresa, las artes, la música, la política y obvio, el deporte.
También es interesante la opinión de distintos profesionales, del deporte, psicología, entretenimiento y los negocios.
El punto en común de todos, versa sobre la disciplina. En los ejemplos citados, resalta el tercer lugar de Saprissa en el mundial de clubes liderado por Hernán Medford. Otros casos de éxito son Franklin Chang, las hermanas Poll, Nery Brenes y otros costarricenses que parece, son parte de la excepción y no de la regla.
Cita además, al presentador Gustavo Rojas en esta nota, quien ofrece un comentario sabio, pero jocoso, que dice: “El éxito en las artes, en los negocios y en el deporte requieren un segundo de inspiración y 59 de transpiración. Lo que quiero decir es que el éxito a lo tico proviene del trabajo, trabajo, trabajo…”.
Tratándose del caso costarricense, el éxito viene marcado por el esfuerzo, tenacidad y, sobre todo, disciplina. Pero no debería aplicar solo al caso de un país o una empresa, debe ser un aspecto a considerar en todos los ejercicios estratégicos, que aplique en lo general y común del quehacer empresarial, del arte o los deportes. Un plan se diseña para cumplirse.
Coincido en que el entorno cultural o específicamente, el educativo, tiene un enorme impacto. La metodología constructivista, como corriente de enseñanza, más bien se convierte en un paradigma pedagógico, pues, definitivamente no apoya mucho el desarrollo de habilidades blandas, de investigación y en especial, de autoaprendizaje y reflexión cognitiva.
Uno de los elementos culturales que le hace mucho daño al medio local, es la cultura del mínimo esfuerzo. En la misma nota, el aporte que hace la psicóloga María Flores es importante. Ella, muy apropiadamente indica que mucho del problema de disciplina se trae desde la secundaria, esforzándose al mínimo y dejando todo para el final.
Las aulas universitarias no se sustraen a este fenómeno. Preparando a estudiantes para competir en el mundo empresarial de forma muy light. El mismo sistema completo para esta anomalía. En lugar de desarrollar un modelo de toma de decisiones gerenciales, incubadoras de negocios, resolver conflictos o problemas, el desarrollo del background de la andragogía gerencial, el empoderamiento del estudiante para investigar o fomentar el autoaprendizaje. Lo que normalmente se hace en un centro de estudio superior, es dictar un curso, con sus definiciones o conceptos, contextos y casos, que cuando el estudiante concluye el mismo, un tiempo después ni recuerda el 20% de lo impartido. Esto último requiere mucha responsabilidad, integridad, autoestima y, sobre todo, disciplina.
Siempre, sobre la misma nota, viene una intervención del economista y académico Carlos Arguedas. Según su concepto: “los empresarios costarricenses exitosos fueron capaces de tener la visión de crear un equipo de trabajo, donde incluso se permite tener en ese equipo a un loco, un creativo, alguien que sea el de las ideas. El éxito en los negocios se debe a tres puntos: disciplina, constancia y liderazgo para tener un equipo de trabajo”,
Sin duda alguna, disciplina, constancia y liderazgo, son ingredientes elementales para el éxito de los ejemplos antes citados.
Y es que el éxito de la selección de fútbol en Brasil 2014, no solo fue disciplina. Definitivamente se requiere una alta dosis de motivación, de convicción de que la meta y objetivos son realizables y alcanzables. Además, de que no importa lo que hace un rival o competidor, aunque sea un campeón mundial como Inglaterra, Italia o Uruguay. Lo importante es saber bien lo que el equipo tiene que hacer y en dónde están las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas entre unos y otros. De allí debe salir la ventaja competitiva que difícilmente superará al rival.
Esta es una característica de las empresas exitosas en la implementación de sus estrategias y en el desarrollo de su ventaja competitiva. Es desarrollar equipos de trabajo. Lo que hoy se conoce como equipos de alto rendimiento con disciplina de ejecución.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo de trabajo en donde tienen claro hacia dónde van, cuáles son sus objetivos, misión y visión. Están enfocados a obtener un desempeño superior a sus competidores, están comprometidos con la excelencia. Son equipos eficaces, con gran capacidad de adaptación, con un alto enfoque a los resultados y cuentan con una gran capacidad de comunicación.
Así que el éxito en la estrategia no admite improvisación ni suerte. Aquí se distancia un poco del enfoque del Príncipe de Maquiavelo. Pero se acerca mucho más a los principios de Sun Tzu. En términos bélicos, el manejo de información es vital para el éxito. Pero, además, requiere de la preparación de un equipo para interpretarlos, obedecerlos y ponerlos en ejecución. El líder será el responsable de aplicar una buena dosificación de todo lo demás y, sobre todo, mantener una comunicación coherente y asertiva.
La experiencia de los gerentes que lideran el desarrollo y la gestión estratégica es fundamental. Este es otro tema importante que juega un papel determinante en el alcance del éxito.
En resumen, los gerentes deben de contar con un perfil multifuncional y no enclaustrarse en un reducto disciplinar de carrera. Además, deben de contar con habilidades blandas, con sensibilidad social, con ética, integridad y visión de mundo.
Estos pequeños detalles pueden significar una gran diferencia en la forma de tratar problemas y consecuentemente con el ofrecimiento de soluciones. Por eso, es menester siempre hablar de equipos de trabajo multidisciplinarios y de alto rendimiento.
En resumen, la planificación estratégica es en parte arte y en parte ciencia. Confluyen una serie de aspectos del ambiente y del entorno. Es una ruta lógica y un camino largo, difícil, pero que debemos disfrutar. Todos en la organización se deben conectar a un mismo lenguaje, al mismo reto y a una misma ruta. Saber jugar con todos los elementos, utilizar la información sabia y responsablemente, con ética y disciplina, puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Entre reinventarse en tiempos difíciles o simplemente desaparecer.
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