La cultura de pensar diferente

Por: Juan Manuel González Montiel

La necesidad y realidad de crear cosas nuevas y ejecutar nuevas formas de hacer las cosas del día a día en una empresa ha sido y es algo común de encontrar en artículos, revistas, libros.

Publicaciones sobre creatividad, innovación, mejora continua, pensar fuera de la caja y muchos temas más han sido el centro de muchas discusiones en las empresas y entre formadores del capital humano. Y todos tienen razón.

Pensar de forma distinta para lograr resultados distintos no es una instrucción que podamos dar a las personas y de un momento a otro las cosas resulten. No es un interruptor que podemos activar en nuestra gente y listo, resolvimos el problema.

Debemos comprender que nuestros colaboradores son producto de todo lo que les ha sucedido en la vida, y entre más años llevan en nuestra organización, más se han afianzado en ellos las formas tradicionales o de menor esfuerzo intelectual para hacer el trabajo. Por esfuerzo intelectual me refiero a que, en la mentalidad del colaborador, la manera en como realizan las cosas actualmente, es la mejor, la más rápida, no hay forma de mejorarla.

Por lo tanto, para poder revertir esta condición que todos estamos sujetos a medir dentro de una organización, debemos entender que tampoco es una cuestión de entrenamiento a nuestro personal, no será algo que se solucione con un curso (al menos no uno solo), sino que debemos pensar en cómo llevar el pensar diferente a la cultura de la organización.

Reflexionemos qué tiempo nos tomó hacernos de un nuevo hábito, hacer ejercicio, comer de forma más saludable, leer, cumplir el plan de reuniones, entre muchos otros. No fue algo que sucedió de la noche a la mañana, y de hecho, después de meses de trabajo continuo, los buenos hábitos o buenas prácticas se pueden perder ante un evento fortuito, por ejemplo, la pandemia por COVID.

Muchas de las buenas prácticas en las empresas se perdieron debido al cambio abrupto en la forma de trabajo que tuvimos que ejecutar a partir de la pandemia, y después de más de dos años, las nuevas formas de trabajo se han adherido a nuestros colaboradores, desafortunadamente no siempre con los mejores resultados.

No hace mucho que pude constatar esto en un par de colaboradores en la misma empresa. Cada uno de ellos, uno responsable de almacén y otro de la planeación, realizaban cada quince días actividades para cada nueva orden de compra que les requería, en el primer caso calcular todos los materiales requeridos para la producción y en otro, definir los productos y días que se requerían para producir toda la orden. Desde hace más de tres meses llevaban ejecutando esta actividad sin falta, con un bajo índice de error, pero todo tal cual y como se los había enseñado su superior.

Es importante mencionar que en esos meses atrás la cantidad de productos y materiales involucrados en una orden eran alrededor del 20 % de los productos y materiales actuales, por lo tanto, se les había enseñado para un contexto que ya no existía.

Cada quince días cada uno de ellos dedica día y medio en promedio a realizar un trabajo artesanal para cumplir la actividad. Fue en una ocasión cuando se requería de un inventario de producto extraordinario que requerimos el apoyo de todas las personas posibles, al preguntar el primer día, cada uno de ellos nos comentó la actividad, por lo que los dejamos enfocarse; para el segundo día, cuando nos dieron la misma respuesta fue cuando decidimos indagar un poco más. Al hacer un par de preguntas pude constatar que continuaban haciendo las actividades para un contexto que ya no existía donde era válido hacerlo de forma manual.

Con algunas cuantas preguntas y un enfoque de coaching, cada uno llegó a la conclusión de que podían trabajar en un archivo, que dedicaran la misma cantidad de tiempo, pero que para la siguiente ocasión les reduciría considerablemente el tiempo invertido. Al cabo de tres días cada uno presentó un archivo formulado en Excel con el cual solo bastaba copiar y pegar los datos, y al instante, se tenía el trabajo que les tomaba hasta día y medio anteriormente.

¿Por qué sucede esto? ¿Las personas quieren aparentar estar trabajando para no ser sobrecargadas con actividades? Creo que no, al menos, no con ellos. Cada uno de ellos pudo constatar que antes estaba ciego, no habían sido capaces de cuestionarse si hubiera una mejor forma de hacer las cosas. Para cada colaborador, el dedicar un día y medio a realizar esa actividad, era ya parte de sus funciones, era algo normal, para eso les pagábamos.

En este caso en particular, los colaboradores fueron capaces de identificar soluciones o mejoras a su proceso de trabajo a partir de una pequeña intervención de preguntas por parte de un servidor. Es aquí donde radica la importancia de la cultura.

Si todo lo dejáramos en las empresas, a cursos o indicaciones, podríamos haber indicado a ellos que pensaran diferente que después de un curso de mejora, nos dijeran cómo mejorar su trabajo, sin embargo, como fue que sucedió, los compañeros no lograron identificar esas mejoras en esos momentos cuando se les pidió una nueva forma de hacer las cosas y cuando se les dio un curso. No fue sino hasta que un superior dedicó un tiempo con ellos para ayudarlos a descubrir lo que no habían visto.

Esta es la importancia de la cultura, pensar diferente no puede quedar como una responsabilidad de Recursos Humanos con sus procesos de capacitación, debe ser una frase y modelo de comportamiento que esté inmerso en todos los niveles y todas las áreas. Los jefes, gerentes, directores deben comprender y aplicar este tipo de cultura en ellos mismos. Un líder que no puede observar o identificar nuevas formas de hacer las cosas retando su statu quo, tampoco podrá hacer las preguntas adecuadas para que sus colaboradores piensen y actúen de forma diferente.

Es por esto que debemos considerar la habilidad de pensar diferente como un elemento de cultura en la organización, los líderes deben saber preguntar y retar el statu quo de los colaboradores y los procesos constantemente; la interacción en reuniones o juntas para resolver un problema debe ser orientada para crear nuevas formas de trabajo; la evaluación del personal debe medir en qué medida están contribuyendo a cambiar las cosas; la retroalimentación del desempeño debe aportar herramientas o reflexión a los colaboradores para continuar generando nuevas ideas; los líderes deben crear los espacios físicos y en su agenda para brindar coaching a su personal y hacerlo de manera constante y periódica; debe alentarse el pensamiento de que entre más ideas mejor, no centrarse en las ideas no aprobadas, sino en que entre mayor cantidad de propuestas, mayor será la probabilidad de una idea revolucionaria; debemos preparar y capacitar al personal para que sean capaces de tener una comunicación efectiva, la retroalimentación entre pares es clave, si no existe la confianza entre los miembros del equipo para decir las opiniones que se tienen, será complicado que cada miembro identifique qué área de oportunidad tienes sus pensamientos y acciones.

Pensar diferente es entonces un elemento de la cultura organizacional, no una simple frase o invitación. Los dueños y directores son los primeros que deben adoptar esta forma de pensamiento, pero es responsabilidad de cada uno de nosotros como líderes de un equipo de trabajo, permear en ellos la necesidad de pensar y actuar diferente.

El mundo actual está demandando cada vez más cambios y de forma más rápida, los clientes quieren personalización, no estandarización, el mercado quiere algo único que los identifique. La mejor manera de soportar internamente la variabilidad y dinamismo de los mercados, es la capacidad de cada colaborador de ser original, distinto, de retarse continuamente a pensar diferente.