La Brecha de la Capacitación
Por: Juan Manuel González Montiel
Recientemente, un gerente de planta de una empresa con la que colaboré hace un par de años me platicaba que se encuentran en el escenario de una baja demanda de producción, y que los costos de operación comienzan a ser un problema. Durante la conversación me comentó que continúan con la misma planilla de trabajadores, pero con un nivel de producción del 60%.
En esta empresa se maneja una bella filosofía, con la cual he estado siempre de acuerdo: no prescindir de los colaboradores al primer indicio de que la demanda baja.
Por lo que el hecho de mantener a toda la planilla no me sorprendió, lo que sí lo hizo fue el hecho de que la cantidad de piezas fuera del plazo de entrega, y la cantidad de producto urgente, se comportara en la misma proporción que durante los meses de alta demanda. ¿Cómo es posible que produciendo a un nivel 40% menor, con la misma capacidad de producción, no se pueda resolver el 8% de pedidos atrasados y urgentes?
Al realizarle algunas preguntas más, llegamos a una interesante y preocupante conclusión, el método de seguimiento, los controles de producción, los indicadores de desempeño, las hojas de registro y otros tantos más, ya no se utilizan; y creo que igual o más preocupante aún, las sesiones de capacitación y la puesta en práctica del programa de capacitación que se trabajó, ya era cosa del pasado.
Durante esta conversación pude platicarle a este gerente de una empresa de producción en la cual colaboro actualmente. Le comenté cómo enfrentamos una baja de producción, cómo utilizamos este momento para “limpiar la casa”, es decir, sacar hasta el mínimo producto y completar las reparaciones en aquéllos que estaban detenidos, y cómo la empresa mantenía un buen ritmo, incluso con estrategias cuestionables como la producción y almacenaje de inventario. Lo importante, era que le comentaba que al lograr obtener más clientes y recuperar el trabajo que había disminuido, logramos mantener la eficiencia e incluso mejorarla.
La conclusión de todo esto fue que los mismos controles, formatos, registros, métodos que se dejaron de usar por ellos, eran los que estábamos trabajando nosotros y nos hacían tener este buen desempeño; además de mantener sobre todo el seguimiento y capacitación constante del personal en el uso de estas herramientas y nuevas.
De toda esta conversación pude rescatar algo que le he llamado la brecha de capacitación. Esta brecha se refiere al potencial y teórico resultado de lo que un proceso de aprendizaje debería ser, comparado contra lo que en realidad es. Es decir, la capacitación aparenta no estar logrando los resultados esperados, las personas no están aplicando el conocimiento a su trabajo y generando mejoras, y, por lo tanto, las empresas continúan recurriendo cada vez menos a los procesos de formación.
Desafortunadamente, y más en los últimos años desde la pandemia, la capacitación es uno de los aspectos que más impacto negativo ha tenido.
Desde mi perspectiva, la capacidad de atención de las personas se redujo, ahora, incluso sesiones de capacitación de una hora en línea no se toleran; sesiones de capacitación presenciales de más de cuatro horas suelen ser frustrantes, y la cantidad de horas invertidas en capacitación ha caído drásticamente.
Todo esto ha provocado que los procesos de capacitación generen cada vez menos resultados aplicables. Y debo decir, que gran parte de la responsabilidad ha sido de las empresas, de la forma en que vemos la capacitación, y aún más en los últimos años esto se ha disparado.
La razón es que la capacitación es como la educación de nuestros hijos, la escuela no es 100% responsable de la formación de un niño, sin establecer porcentajes, la formación de un niño es responsabilidad tanto de la escuela como de los padres y creo que la balanza se inclina hacía los padres, así lo es también en la capacitación de empresas, la responsabilidad es más de la empresa, no del facilitador.
Un buen o mal resultado de un proceso de capacitación no es sólo el efecto del instructor, es la combinación de lo que provoca y transmite el instructor y lo que la empresa realiza y cambia para lograr que el aprendizaje sea aplicado.
Asumimos que a las personas les gusta la capacitación.
Anteriormente, hasta donde he podido constatar en el último par de años, la capacitación que se daba externa al sitio de trabajo, se consideraba un descanso del trabajo diario, un aliciente para los trabajadores, e incluso se buscaban este tipo de entornos. Por lo tanto, los trabajadores tenían una mayor aceptación a los procesos de formación.
Sin embargo, creo que el ajetreado y rápido mundo de hoy ha provocado que los programas de formación se consideren como un robo de tiempo para el personal que participa en ellos, más que una inversión u oportunidad de elevar nuestra capacidad de seres humanos. En los últimos meses, he visto un incremento de participantes que han solicitado darse de baja de los programas debido a la gran cantidad de trabajo que tienen y que no pueden atender la formación. Me parece que también las cargas excesivas de trabajo deben analizarse en las empresas; pero las personas sin duda tienen la idea de que la capacitación, si bien es buena, requiere de mucho tiempo dedicado.
En los últimos programas que he impartido durante la fase de preparación, he hablado con los directivos para explicarles que, si en los programas que las personas buscan por sí mismas, y pagan de su bolsa hay bajas o tienen faltas, no entregan los proyectos, y otras cosas más. ¿Qué puede esperarse en un programa donde se le exige y se asigna al colaborador a asistir sin saber si lo quiere o no? La razón es que esta disyuntiva no puede abrirse del todo a los trabajadores, creo que si preguntáramos a las personas si quieren capacitación, una mayoría nos daría la misma respuesta “por ahora no, tengo mucho trabajo”.
Debemos cambiar la cultura y la percepción de la capacitación, y eso inicia desde los líderes, optando por procesos de formación, siendo parte de ellos y dando seguimiento. Demostrar con el ejemplo que la capacitación es importante y que además nos gusta.
Otras áreas no dan soporte a la formación programada.
Un factor que contribuye sobremanera a esta brecha es la falta de apoyo o coordinación de las áreas operativas con recursos humanos, o el área que gestiona la capacitación. Este fenómeno no es reciente, es de hecho, uno de los criterios que recomiendo se dejen por escrito antes de comenzar un programa, todos los líderes, jefes, gerentes o directivos de todas las áreas que asignen o se solicite que su personal asista a un programa de formación, deben apoyarlo y designar el tiempo necesario para que tome el programa sin problema.
Lamentablemente, esto es algo que no sucede siempre, es muy común que las personas no asistan a la sesión porque tuvieron una reunión, asistieron a una sesión de planeación, les colocaron en la agenda un asunto “importante”, y muchos otros más. Y de los casos más lamentables, es cuando el mismo jefe del colaborador le dice “eso no es importante, esto sí”; despreciando quizá el proceso de formación, la organización y el recurso invertido en él.
La razón es que la capacitación marca la diferencia.
Las siete herramientas básicas para la calidad toman menos de quince minutos mencionarlas y decir para qué se usan; toma entre 60 y 120 minutos que se expliquen de forma general; toma cuatro horas que se expliquen con ejemplos; toma ocho horas hacer un ejercicio pequeño básico de cada una; toma de 16 a 32 horas aplicar un taller en el que se recaben los datos y se apliquen con casos de la empresa en sí, dos o tres herramientas con resultados. Pero si lo dejamos ahí, a los 15 días las personas habrán olvidado la mayoría de lo visto, es necesaria la constancia y el seguimiento.
He recomendado que debe haber una figura interna todas las semanas o quizá cada quince días, en el peor de los casos de forma mensual. Reúna a los participantes y continúe con la aplicación del aprendizaje. Una o dos horas a la semana durante varios meses, es mucho mejor que un intensivo programa de dos o tres días completos.
Debe incrementarse la aplicabilidad
Este factor va en relación con el anterior. Para que un programa de formación tenga una salida que sea aplicable y genere resultados se requiere aplicabilidad, y aquí puede considerarse una pequeña regla que las empresas deben considerar.
Si la cantidad de tiempo que queremos otorgar los colaboradores para tomar una formación es poca, el seguimiento y tiempo dedicado por la empresa en asegurarse que el conocimiento se aplique será mayor; entre más tiempo demos al proceso de formación, menor será el tiempo y energía que como empresa debamos dedicar a los participantes.
Es una ecuación difícil quizá de balancear, pero certera. Entre más aplicación del conocimiento se tenga durante el curso, mayor será el aprendizaje de los participantes y por tanto, mayores las posibilidades de generar resultados en la empresa a partir de la capacitación. Y para poder tener más aplicación en el curso, se requiere de más tiempo, o menos tiempo de curso, pero mayor seguimiento interno a los participantes.
La aplicabilidad se refiere a tomar un caso real de la empresa en cuestión y aplicar el conocimiento que estamos adquiriendo, no solo son ejemplos reales, deben ser problemas o desviaciones de lo que debería ser reales, y aplicar el aprendizaje para generar un cambio en el momento. Si estamos aprendiendo sobre comunicación y control de las emociones, es enfrentar un conflicto real durante el curso y aplicar las herramientas, haciendo uso del expertise y la orientación que el instructor puede brindarnos.
Si consideramos estos tres aspectos, podremos reducir sin duda esta brecha de la capacitación, lograremos darnos cuenta de los beneficios y los cambios positivos que la adquisición de nuevos aprendizajes puede traer para todos los colaboradores, y como ha medida que se mejora el desempeño, los jefes, gerentes, directivos, vamos requiriendo de menor involucramiento en tareas simples, no críticas o que pueden y deben ser atendidas por nuestros
colaboradores.
La capacitación ha sido, es y seguirá siendo un pilar para mantener una empresa, pero la mayoría de la responsabilidad de cambiar la actual perspectiva de que la capacitación, no resulta en lo que queremos, no recae en las empresas de capacitación o en los facilitadores. ¡Recae en nosotros como líderes!
Y debo decir que me alegra que la empresa del gerente con quien charlé un poco me ha invitado a regresar nuevamente para apoyarles a retomar todo lo que se fue dejando de hacer.
