¿Jalar o empujar? Obtén el mejor rendimiento de tu equipo

Por: Juan Manuel González Montiel

Recientemente, un amigo me pidió apoyo y orientación para saber cómo mejorar el desempeño del área productiva de su empresa. No fue un proyecto de consultoría como tal, sino que se trató de analizar a profundidad la situación y a partir de ahí solo dejar algunas recomendaciones en la mesa. El primer paso que le solicité fue conocer su proceso y permitirme adentrarme un poco para obtener una medición real del desempeño, además de también obtener la capacidad productiva.

Lo hallado fue impresionante, se subestimaba la capacidad enormemente, la meta que se tenía establecida diaria representaba solo el 61 % de la capacidad real; y las metas establecidas rara vez eran cumplidas, en números muy rudimentarios esa empresa tenía una pérdida estimada de 40,000 pesos diarios.

Cuando mostré estos hallazgos a mi amigo, aunque calculados muy rápidamente, no podía creerlos, los revisamos un par de veces, volvimos a correr el cálculo y entendió que efectivamente tenía un gran problema.

Causas puede haber muchas, y posibles soluciones también, sin embargo, la conversación se centró en dos tipos de estrategias opuestas que su socio y mi amigo venían trabajando y no habían logrado el resultado deseado hasta ahora, solo habían tenido éxito momentáneo una más que la otra en algún momento, y por ello parecía que mi amigo quería validar su punto de vista, sobre que su estrategia era la correcta y había fallado debido a la indisciplina del personal supervisor y requería retomarse para lograr nuevamente los buenos números, números que como ya mencioné, solo eran el 61 % del potencial real de la organización.

Es importante mencionar que la capacidad real de la empresa ya había sido calculada con un factor de ajuste considerando diversos tiempos requeridos por los operadores y el desgaste y ajuste por cansancio requerido, es decir,que la meta estaba basada en números basados en métodos establecidos que nos aseguraban que podía lograrse.

Regresando a la conversación que presencié entre socios, la primera pregunta que hice a ambos fue una de las preguntas más poderosas que he identificado como coach y como consultor: si hacer lo que estaban haciendo no les generaba los resultados que esperaban, ¿por qué continuaban intentando una y otra vez lo mismo? Hubo múltiples respuestas, pero nada concreto, al final buscaban contrastar sus ideas, y encontrar con el apoyo de un tercero quién tenía la razón, si era mejor empujar o era mejor jalar.

Deseo agregar que los términos ´´jalar y empujar´´ usados en este artículo no son los términos que vienen de la herramienta Lean Manufacturing, esos son conceptos distintos y son herramientas distintas a lo mencionado en este texto.

El empujar

La estrategia de mi amigo era empujar a la gente, así lo llama él y conozco a muchas otras personas más que piensan lo mismo. El empujar puede consistir en establecer las metas, dividirlas por grupos y subgrupos, medir cada dos horas el desempeño, anotar el resultado en un tablero visible por todas las personas, el resultado de cada área, anotar en rojo cuando no se logra el resultado, anotar en verde cuando sí, para las personas que no se logra la meta pedir que se alineen para la siguiente medición, colocar un distintivo visual de quién está atrasado, entre muchas otras medidas más que algunos pueden considerar como medidas coercitivas.

Su argumento de mi amigo era que cuando se habían implementado estas medidas y se les daba puntual seguimiento, las metas se habían alcanzado. Claro que esto también significaba que si no se lograba la meta, la gente debía quedarse tiempo adicional hasta lograr su meta, tiempo que no sería considerado como tiempo extra.

En pocas palabras, la estrategia de empujar es algo agresivo, es lograr que las personas logren el resultado deseado bajo los efectos de la presión e inclusive la amenaza. Presión por lograr una meta, presión negativa de comparación cuando se comparaban resultados entre una y otra área, amenazas de salir tarde si no se alcanza el resultado, y una larga lista de muchas acciones que han sido estudiadas y comprobadas que no funcionan en todos los casos, y que los casos específicos en los que se pueden aplicar son muy especiales y deben cuidarse las condiciones en múltiples factores que son tema de un artículo más extenso.

La conclusión de este tipo de estrategia es que suele parecer que funciona, porque las metas se logran momentáneamente por el efecto que la presión produce en todos nosotros, de momento el esfuerzo y concentración nos hace reaccionar con adrenalina y estrés para lograr un desempeño arriba de lo normal.

Pero la realidad es que trabajar así cansa, fastidia y desmotiva a las personas, por no decir que desmoraliza a aquellas que constantemente son exhibidas y presionadas de forma directa. Podemos decir que trabajar así durante todo el tiempo, es realmente tóxico.

El jalar

En el otro extremo estaba el socio, alguien que también creía en establecer las metas, pero que no estaba de acuerdo en la presión, el evidenciar a la gente y estar todo el tiempo empujando y empujando hasta cansar a la gente.

El socio pensaba más en la estrategia del jalar hacia el logro del objetivo a las personas, jalarlos a través de premios no económicos, de hablar con ellos todos los días en breves reuniones, de crear un ranking de los mejores operarios y mostrarlos en las pantallas de avisos, y algunas otras de estilo similar.

A diferencia del empujar, el jalar tiene un enfoque muy positivo inspirado en el buen liderazgo, acciones no invasivas contras las personas, busca centrarse en cómo motivar y obtener el resultado que se espera a través del entendimiento de que las personas deben dar su desempeño ideal por convicción propia, por “ponerse la camiseta” como habitualmente se dice.

Sin embargo, esta era la estrategia que menos resultados había arrojado, el sistema de premios que se había establecido era dar una golosina a cada persona que lograba la meta en cada corte de producción o cada día. Menciono esto, porque al entrevistar a unas pocas personas sobre si esto las motivaba, todas ellas dijeron que no.

¿Una mejor que la otra?

La realidad es que ambas estrategias no son buenas ni malas. Si algo he aprendido sobre el estilo de gestión de una empresa y el trabajo de equipos es que un estilo y estrategia únicos no funcionan. La forma de dirigir y liderar un equipo o empresa debe ser variable, depende de las personas, del proyecto en curso, incluso del momento del día.

Las acciones que coinciden con el estilo de empujar, suelen ser útiles en momentos de crisis o urgencias, como cuando se enfrenta un problema y las personas que coordinan los esfuerzos no logran dar con la solución, es válido entrar en la ecuación y exigir, presionar, tener un estilo coercitivo para lograr mover a la gente y lograrla sacar de su estado de asombro. Entendamos que en momentos de crisis o emergencias, las personas suelen preocuparse, pueden llegar a creer que el trabajo terminará, que se perderán empleos o que ellos serán los primeros en salir. En esos momentos no tenemos el tiempo de hablar con ellos y hacerlos entrar en consciencia, por ello, las estrategias de empujar sirven en estos casos. El punto importante es que no deben utilizarse siempre, ni por tiempo sostenido, por el gran desgaste que supone para las personas.

Por otra parte, las acciones de estilo jalar sirven también, pero deben ser sumamente cuidadas. En el caso de los premios para motivar a mejorar el desempeño aún tenemos mucho por aprender, como lo mencioné, a la pequeña muestra de personas no le motivaba la golosina que les daban, incluso algunos de ellos lo veían como una burla y generaba una desmotivación.

Reconocer y motivar a la gente es toda una ciencia que se continúa aprendido cada día. Para motivar a las personas debemos considerar su edad, género, gustos personales, costumbres de la sociedad, hábitos de la comunidad, e incluso el estilo de personalidad, por lo tanto, se vuelve complejo ejecutar algo así. Es por ello, que en el caso analizado, esta estrategia parecía ser la que menos funcionaba, pero en realidad, bien aplicada la motivación y reconocimiento tiene mucho mejores resultados que las acciones de presión, solo que requieren mayor investigación e inversión no necesariamente monetaria, sino de tiempo.

El acompañamiento

Para lograr el máximo rendimiento de un equipo se necesita una combinación de jalar y empujar, pero más aún de acompañamiento.

Acompañar es identificar las deficiencias de las personas en cuanto habilidades técnicas y suaves que las personas enfrentan cada día, o lo que se requiere para subsanar alguna deficiencia del desempeño.

Solo pedir y recompensar desde fuera no puede generar el mejor resultado, se requiere adentrarse al proceso e idealmente conocer lo que las personas realizan cada día. Un trabajador se siente parte de una empresa cuando observa a sus superiores caminando entre los procesos, dando consejos y orientando porque se conoce la operación, o como se dice coloquialmente “metiendo las manos”.

La conversación finalizó con algunas recomendaciones sobre cuándo sí usar una estrategia y cuando otra, aún no conozco el resultado, ni creo que se tenga en los próximos meses, porque solucionar una condición que lleva un par de años funcionando no se logra de la noche a la mañana.

Pero el punto importante aquí es invitar al lector a continuar involucrándose con la gente, conociendo lo qué hace, cómo lo hace, quiénes son, qué quieren, qué prefieren. No solo presionar por presionar, o no solo premiar por premiar al lograr la meta.

Dirigir un equipo de forma efectiva no es sencillo, requiere tiempo, dedicación y aprendizaje, pero sobre todo, requiere de una actitud de aceptar que lo que bien me ha funcionado en los últimos años no significa que sea lo mejor y que puedo estar equivocado, y esto es lo más difícil que invito al lector a reflexionar, comencemos por aceptar que no sabemos, y con eso el camino de las ideas se abrirá ante nosotros, porque habremos admitido que no lo sabemos todo.