El reto de la retención del talento

Juan Manuel González Montiel | Director Operativo Udaan Reingeniería Humana Estratégica S.C.

Durante una sesión de un seminario en Recursos Humanos surgió dentro de uno de los módulos una discusión interesante, la retención del talento. Era un grupo de unas 10 personas en las que todas ellas venían del área de Recursos Humanos y además se mostraban muy interesadas en aprender alguna estrategia para retener a los colaboradores en la organización o en comprender las causas de rotación del personal para poder atacarlas y lograr así incrementar la permanencia de los colaboradores en sus respectivas empresas.

Durante esa sesión se discutieron ejemplos y experiencias diversas, una de las personas que participaba compartía algunos casos en que los colaboradores se habían cambiado de empleo debido a que habían encontrado una oferta económica mejor, sin embargo, enfatizaba que el beneficio económico solo representaba un 3.33 % de incremento total, cantidad que al grupo le parecía muy poca para marcar una diferencia entre decidir por un empleo u otro. Incluso la exponente mencionaba que los colaboradores se cambiaban de empleo sin saber cómo sería el ambiente de trabajo, ni qué función tendrían, parecía que lo único que importaba era ese incremento de 3.33 % más de ingreso.

Por otra parte, un par de los participantes compartían un caso contrario, los colaboradores que deciden cambiarse de empleo a otro de menor remuneración, pero que promete ser más “tranquilo”, utilizo comillas, ya que en las entrevistas de salida se preguntaba a los colaboradores qué factores hacían que la nueva oferta de trabajo se percibiera como más tranquila, y en ninguno de los casos lograban exponer factores concretos, solo se basaban en la opinión de un amigo, familiar, excompañero que había logrado convencerlos del trabajo más “tranquilo”.

Otros más compartieron los casos de colaboradores entre 20 y 30 años que buscaban trabajar un par de años máximo y después emigrar a otro país, hacer un viaje largo al extranjero, estudiar en otro estado o en el extranjero o simplemente cambiar de empleo para probar experiencias nuevas.

También surgió el caso de los colaboradores que buscaban ascensos a los seis o doce meses, y ante la imposibilidad de ascenderlos decidían cambiar de empleo.

Hubo muchos casos más, algunos similares, otros totalmente opuestos, sin embargo, no se pudo llegar a un consenso, conclusión o razones estándar de por qué los colaboradores se cambian de empleo, y cómo reducir ese índice para evitar que la rotación de personal y la curva de aprendizaje afecte la productividad de una organización.

A manera de foro de discusión, pudimos como grupo ir construyendo una verdad que parecía ser igual en todas las empresas que formábamos parte del seminario, no sobre los colaboradores que renunciaban o sobre sus causas, sino sobre lo que como empresas intentábamos hacer una vez que un colaborador con buen desempeño decidía abandonar la empresa.

En el caso de que el factor por el que el “buen” colaborador decidiera cambiarse fuera el sueldo, se pudo concluir que en puestos de confianza de mandos medios o altos, en un gran porcentaje se ofrecía el aumento al empleado para retenerlo, y en un porcentaje alto también el empleado aceptaba quedarse en la empresa.

Sin embargo, cuando la solicitud de un mayor ingreso provenía de un puesto operativo o de un colaborador con desempeño promedio, la empresa no aumentaba el ingreso y en un alto porcentaje el colaborador decidía renunciar. Sin embargo, no era solo el caso de los colaboradores que pedían un ingreso mayor el que preocupaba al grupo, sino todos los demás casos en que incluso una mejora en el sueldo no generaba la retención del talento, dado que el talento se movía por razones diferentes al ingreso.

En general, lo que todas las empresas desde el área de Recursos Humanos buscaban hacer, era proponer cambios en las políticas, prestaciones, contratos, perfiles, y un sinnúmero de elementos más de las empresas para buscar resolver cada una de las causas por las que cada colaborador que salía de la empresa había decidido retirarse. En otras palabras, buscaban atender todas las razones, de todas las personas, es decir, complacer a todos.

Lo anterior fue un momento de verdad y asombro para todos, cada una de las empresas que participaban, no importando su giro o tamaño, estaban tan preocupadas por reducir la rotación que intentaban atacar todas las causas de renuncia que habían surgido durante todo el tiempo, visto desde una perspectiva de capacidad de atención por el área de Recursos Humanos, concluimos que estaban intentando algo imposible, y el enfoque no era el mejor, por ello puse sobre la mesa una perspectiva diferente, de largo plazo, pero que puede generar un cambio en mejorar la permanencia.

LA PROPUESTA DE VALOR LABORAL ÚNICA

Al igual que un producto o servicio debe de tener una propuesta de valor única para así posicionarse en un sector del mercado, así también las empresas deben de definir cuál será su valor único laboral, es decir, qué diferenciadores con otras empresas tendrán sus ofertas laborales para diferenciarse del resto de la competencia. Y por ende, los esfuerzos de reclutamiento deberán enfocarse en cada vez más, atraer a personas que estén buscando algo como la oferta de valor laboral única que la empresa ofrece. Detallaré esto al final del artículo.

Una propuesta de valor laboral única no debe ser la misma para todos los puestos de la organización, esto dependerá del puesto en sí y sus funciones, por ejemplo, en una empresa donde su valor laboral se enfoque en el home office, no podrá presentar esto como una propuesta de valor para los puestos de recepción o de atención a cliente en los puntos de venta u oficinas físicas, puesto que las funciones de esos puestos no pueden realizarse desde casa.

Pero continuemos comprendiendo lo que una propuesta de valor laboral única puede incluir.

Salario superior al promedio

Esto es simple, la cantidad remunerada al colaborador es mayor que el promedio que la oferta y demanda de los puestos similares en la región ofrecen. En este caso, el mayor atractivo al momento de ofertar vacantes es que las personas pueden ganar más que lo que gana el promedio en la región.

Prestaciones adicionales

Este ejemplo de valor laboral es cuando las empresas ofrecen, además de las prestaciones de ley, algunas prestaciones adicionales que pueden ser muy atractivas para un cierto segmento de la población laboral del área. Por ejemplo, prestaciones como apoyo escolar para hijos, días de descanso adicionales, apoyo para cuestiones de salud, seguros de gastos médicos, compra subsidiada de electrodomésticos, etcétera. 

Horarios dinámicos o reducidos

Puede ser empresas que ofrecen horarios laborales menores a los del mercado, es decir, laborar en el sitio de trabajo por un promedio menor de horas a la semana. Permitiendo que los trabajadores dispongan de mayor tiempo libre para ellos.

Amenities

Esto son las empresas que ofrecen dentro de sus instalaciones áreas de descanso, lectura, relajación, u ofrecen la prestación de gimnasios o spas subsidiados, un espacio de comedor con oferta de alimentos diferente, entre otros. Es un grupo de comodidades específicas para ciertos grupos de población, se incluyen aquí empresas que son Pet Friendly donde puedes llevar a tu mascota o aquellas donde puedes llevar a tus hijos cuando no pudieron ir al colegio por alguna razón.

Trabajo remoto o por resultados

Son puestos que pueden trabajar desde casa o sin un horario establecido, ya que trabajan por objetivos, proyectos o resultados. En este tipo de puestos, se establecen entregables o metas a lograr y no importa el momento en que el trabajador decida ejecutar las actividades, lo importante es que llegado el plazo el resultado se tenga, un ejemplo muy claro es el caso de desarrollo de software, sin embargo, también hay muchas actividades más que pueden realizarse desde una conexión remota como la atención telefónica al cliente.

En general puede haber muchos tipos o grupos específicos de diferenciadores que las empresas ofrecen a sus colaboradores, algunos de los ejemplos mencionados arriba pueden parecer lejos de las posibilidades de muchas micro, pequeñas y medianas empresas para México, porque requieren de una inversión en infraestructura o subsidios para poder operar, pero no es del todo así.

Opciones de prestaciones como cajas de ahorro, permisos personales, trabajo remoto, autonomía en la operación de actividades, flexibilidad de horario, oportunidad de estudio y otras más pueden no representar una carga económica considerable para la empresa, y pueden entonces representar una oferta de valor laboral única que ofrecer a los interesados en sus vacantes.

Lo importante después de definir cuáles son los diferenciadores que los puestos de la empresa pueden ofrecer al trabajador, es poder modificar los procesos de reclutamiento y selección para cada vez más filtrar y elegir mejor a las personas que se vean beneficiadas con los diferenciadores en los puestos que ofrecemos.

Es el caso de una empresa en la que se requiere trabajar dos turnos, mañana y noche, por ello el perfil se diseñó para buscar personas de la comunidad donde la empresa se establece, para poder así ofertar el diferenciador de posibilidad de gestionar el horario de trabajo en equipo. Así, se contrataron cuatro personas que entre ellas llegaron a la conclusión de que dos de ellos les convenía estar siempre en el turno de la noche, y los otros dos en el turno de la mañana, esto sucedió porque el personal que labora en la noche vive a 5 minutos caminando de la empresa, por lo que ellos ven como un beneficio el poder tener toda su mañana libre, trabajar en la tarde noche y aun así dormir bien.

En vez de fijar un esquema de turnos rotativos donde la empresa decide y los colaboradores deben adaptarse, la propuesta de valor laboral único para esta área es la posibilidad de gestionar ellos mismos sus horarios y turnos, y hasta ahora ha funcionado, llevan tres años laborando las mismas personas sin ninguna queja.

Entonces quiero resumir que lo importante es definir qué es lo que ofrecemos como un diferenciador en nuestra oferta laboral, y buscar personas que busquen eso, no se trata de complacer a todos y ser la empresa que todo mundo quiera trabajar en ella; sino que debemos ser la empresa que para un grupo específico de personas, seamos la mejor opción, y los esfuerzos del área de Recursos Humanos deben orientarse como un tipo de venta de valor, a vender al colaborador la propuesta de valor laboral única que tenemos, y no solo buscar cubrir la vacante lo antes posible y asumir que el dinero es lo único que busca un trabajador.

Las empresas deben diseñarse para durar cientos de años, por lo tanto, no cabe espacio para pensar que las estrategias de trabajo y relación con los colaboradores que nos sirvieron en los últimos 20, 30, 50 o 100 años, sean las que nos puedan arrojar resultados positivos en la actualidad. Quizá es momento de comenzar a ver la retención de talento desde otra perspectiva, en la que nosotros busquemos e identifiquemos y vendamos la idea al trabajador que está buscando lo que solo nosotros ofrecemos.