¿Cómo reducir la variabilidad?

Por: Juan Manuel González Montiel.

Uno de los objetivos de los sistemas de calidad, independientemente del giro, tamaño o tipo de la empresa, es estandarizar la operación. Esto significa lograr siempre el mismo resultado, para lograr entregar siempre con la misma calidad y reducir costos, además de poder presupuestar compras, inventarios y muchas otras cosas más que benefician a una organización.

La estandarización es algo que no debe considerarse complejo o exclusivo de la industria de la manufactura, es algo que puede aplicarse incluso a las empresas prestadoras de servicio. Lo que se busca es que sin importar las personas detrás del proceso o del lado del cliente, el servicio o producto sea el mismo, y por lo tanto la percepción de la calidad sea también la misma.

Para lograr implementar un sistema de calidad en el que la operación se realice de manera estandarizada, hay múltiples caminos y un sinfín de herramientas que pueden usarse. Sin embargo, el objetivo del presente artículo será centrarse sobre una característica clave para lograr mejorar la calidad en general.

Dentro de un sistema de gestión podemos considerar dos aspectos que pueden ser atacados por la organización para mejorar la calidad: la reducción de desperdicios y la reducción de la variabilidad.

Estos términos se llegan a utilizar como similares, o incluso hay herramientas que permiten trabajar con ambas, sin embargo, en la experiencia he identificado que es mejor enfocar a uno u otro aspecto, para obtener un mejor resultado.

La reducción o eliminación de desperdicios es ampliamente promovida por la metodología de Lean Manufacturing (manufactura esbelta en español) que si bien, su nombre nos lleva al ámbito de manufactura, la realidad es que pueden aplicarse los conceptos y herramientas de Lean Manufacturing a todo tipo de organización, incluso las no lucrativas, ya que su finalidad es hacer un mejor uso de los recursos, incluyendo el tiempo.

En esta metodología, lo que uno busca es lograr eliminar las actividades que no aportan valor al proceso, y con esto, volver esbelta la organización y reducir así el costo, esfuerzo o energía que se gasta en entregar un producto de calidad.

Por otra parte, la reducción de la variabilidad, cuyo mejor ejemplo de herramienta es Seis Sigma, se trata sobre enfocarse en una organización a que las variables medibles de la operación, procesos o del producto o servicio reduzca su variabilidad, permitiendo tener un mayor control en la capacidad de predecir el resultado y pronosticar consumos, ventas u otros en el futuro.

Reducir la variabilidad trata sobre tener los valores de las variables medidas, lo más cercano posible a la media (o promedio), para que de esta manera el proceso se controle, y por ende se reduzcan la posibilidad de consumos adicionales, retrabajos u otros.

A manera de ejemplo, podemos hablar de panes, si nosotros nos dedicamos a la elaboración de panes, además de buscar reducir los desperdicios con un enfoque de Lean Manufacturing. El reducir la variabilidad puede consistir en que el peso de los panes siempre sea lo más similar posible al promedio u objetivo buscado. Es decir, si tenemos dos panes, uno que pesa 40 gramos y el otro que pesa 60 gramos. El valor de la media o promedio será de 50 gramos. Si mi proceso está orientando a tener panes de peso promedio de 50 gramos, entonces podemos considerar que estamos bien, pero la variabilidad es alta, ya que en cada caso representa hasta una variación de 20 % del peso total.

Siguiendo el mismo ejemplo, podemos tener nuestro proceso controlado y entonces un pan puede pesar 49 gramos y el otro 51 gramos. En este caso, también la media será de 50 gramos, pero esta vez la variación del peso es de solo el 2 % del peso objetivo. Esto es, el segundo ejemplo tienen mucho menor variación que el primero lo que asegura entregar un producto más estandarizado que no permite mandar la señal al cliente de algunas veces el pan está más grande y otras está más pequeño.

Reducir como nuestros procesos varían no solo se trata del peso o dimensiones de un producto. Podemos trabajar con todas las actividades que realizan las personas dentro de nuestra organización y comenzar a medirlas. Lo importante es obtener datos que nos ayuden a saber qué tanta variabilidad tendremos en las actividades medidas.

No ahondaré en el concepto de desviación estándar, la cuál es la medida que nos ayuda a conocer que tan disperso están los datos. Pero no es la finalidad de este artículo hablar sobre temas un poco más técnicos, sino que se busca ejemplificar como ejemplos de variabilidad en el trabajo pueden estar haciéndonos que tengamos actividades que nos están costando dinero, o que no nos permiten tener un flujo de trabajo continuo y no saturado con picos de carga o cuellos de botella.

En la parte administrativa, se puede medir la variabilidad en el consumo de combustible de los autos; la frecuencia con la que se consumen insumos de papelería; los tiempos de estadía en el comedor; los horarios en que la gente acude al sanitario; etc. Y todo esto no con la intención de controlar, ya hemos hablado en artículos pasados que somos enemigos del control excesivo. Estas mediciones son con la intención de predecir, y preparar mejor la infraestructura para poder conocer cuando algo requiere mantenimiento o cuando como empresa debemos de hacer una adecuación.

En ejemplos simples, la reducción de la variabilidad en el consumo promedio de combustible de los autos, llevó a la identificación de malos hábitos de manejo, falta de mantenimiento y además en algún caso se ligo el mal hábito con un incremento de mantenimientos correctivos. Algo que había permanecido normal y sin observarse, está logrando que se ahorre en consumo de combustible, en mantenimiento y ayuda a mantener una flotilla vehicular con un mayor tiempo de vida o mayor precio de venta.

En otro caso en un taller de costura, al medir los tiempos de producción de cada costurera se identificaron cuellos de botella, que al buscar estandarizar y reducir la variabilidad de los tiempos de cada costurera y del global, se pudo conseguir que la producción pactada de forma diaria se completara hasta 42 minutos antes de la hora meta, siendo que antes, estaban alcanzándola siempre entre 12 y 18 minutos después de la hora meta.

Si la organización posee la capacidad intelectual, económica y en tiempo de implementar metodologías como Lean Manufacturing o Seis Sigma, sin duda que es una forma de impulsar con creces su desempeño. Pero si se desea comenzar por algo más sencillo, se puede optar por medir las operaciones o actividades que se identifican tienen variación, para después medir de forma periódica y usar gráficos en los que se visualice el desempeño. Acto seguido, ejecutar acciones para mejorar el desempeño reduciendo la variabilidad no debe ser complejo, puesto que se trata de prueba y error. La medición debe seguirse manteniendo para identificar qué acción está impactando positivamente en el resultado, pero con el simple ejercicio de medir, graficar y mejorar; el desempeño de las empresas puede ser otro, muy extraordinario.

Quizá el lector pueda inferir que medir actividades, graficarlas, mejorar y comprobar a partir de la medición puede tomar mucho tiempo; pero ya lo he dicho con anterioridad, las empresas deben tener tiempos de vida de decenas de años, simplemente pensemos cuántos años llevamos que pudiéramos ya haber aprovechado para mejorar un poco cada día.