El riesgo de los límites de responsabilidad
Juan Manuel González Montiel | Director Operativo
Durante un diagnóstico de una institución educativa que realicé en días pasados, sucedió una situación que fue digna del reconocimiento de mi parte ante la capacidad de respuesta y actitud positiva de la Encargada del Departamento de Promoción ante un inconveniente repentino.
Durante la entrevista que realizaba con la encargada, una alumna se acercó a presentar su problema. Ella venía para presentarse a realizar su examen profesional; ya tenía a los sinodales citados, su familia estaba presente, todo estaba listo, pero no había ningún espacio agendado en el programa del auditorio o alguna de las aulas de la universidad; parecía que su examen no existía.
Ante esta situación, la encargada con la que me entrevistaba le expresó que no tenía información de su examen, que requería saber qué requisitos necesitaba, cuántas personas eran, quién era su director y una serie de requisitos más que debían estar en el documento oficial de programación de eventos. Documento que debería de existir, pero aparentemente nadie había pasado al departamento o alguien lo había olvidado; la alumna salió a buscar a su director para saber qué es lo que había sucedido.
Pocos minutos después, el director entró en escena, mostrando que la hoja de evento existía, que todo estaba considerado y el procedimiento se había cumplido, solo que la fecha de realización del examen era un mes posterior a la fecha presente. La alumna había confundido la fecha y había organizado todo con un mes de antelación; no había nada que corregir, era un error de ella al no recordar o revisar la verdadera fecha de su examen.
Sin embargo, es aquí donde sucedió algo que en realidad suele ser difícil de ver en las empresas o instituciones. No importando que en el proceso de la universidad no había ningún error, dado que todo ya venía preparado por la alumna, la encargada expresó: “dame 30 minutos, coordino con mi auxiliar y te consigo espacio, equipo y todo lo necesario para tu examen, necesito avisar a un par de compañeros”. Acto seguido pidió que entrara su auxiliar a su oficina, dio una instrucción y todo se preparó para realizar el examen. Huelga decir que todo se resolvió y el examen se presentó en el horario que debería ser, pero un mes antes.
Observar este tipo de actos en los que las personas resuelven situaciones que no son responsabilidad de su puesto o de sus subordinados, son escasos en mi experiencia.
Y esto suele suceder debido a que en la intención de querer definir lo que cada persona puede y no puede hacer en una organización, solemos establecer a un nivel muy profundo los detalles en las descripciones de puesto; les decimos a los colaboradores hasta dónde llegan sus responsabilidades con tanta precisión que lo único que provocamos es dejar una línea muy clara y muy marcada, en la que un colaborador puede colocarse de un lado y sabrá que del otro está otra persona que es responsable de ese lado la línea, y con esto (aún y cuando se presente un problema o se observe una desviación de lo que debería ser) el colaborador no expresará o realizará nada, puesto que es muy claro que es responsabilidad de otro más.
Lo mejor que podemos hacer como organizaciones es encontrar un punto medio, donde la línea de división de responsabilidades exista, pero que no sea tan clara, tan visible o marcada. Sino que, siguiendo esta analogía, la línea de responsabilidad no sea una línea, sino un área, un área en la que estén dentro de esa área dos personas todo el tiempo.
No me refiero a que existan dos personas con las mismas responsabilidades, sino que en cierto punto existan dos personas que compartan la responsabilidad de la recepción/entrega de un punto en el flujo de la operación o del proceso.
Cuando los límites no son tan específicos, hay más probabilidad de que la cooperación o sentido de ayuda surja entre los colaboradores, ya que al tener al cien por ciento delimitada la zona de responsabilidad, el colaborador sabrá que él es parte importante de esa etapa, y que si bien su compañero es quien es responsable del entregable en el siguiente nivel, el colaborador es consciente de su responsabilidad en la entrega y buen funcionamiento de la etapa, por lo que en lugar de ver a la siguiente persona como una elemento en quien descargar la responsabilidad, lo verá como aquel que depende del buen trabajo que él haga y tenderá entonces a no desentenderse; con ello, habrá mayor probabilidad de apoyo de su parte.
Es por esto que para definir y comunicar la responsabilidad y funciones que determinado puesto tiene en una organización, es recomendable no hacerlo tan especifico o detallado; es mejor definirlo a nivel de proceso y considerando describir su responsabilidad en la generación del valor agregado del producto o servicio, o de la característica de calidad del entregable que debe agregarse durante sus funciones.
El presente artículo no representa una guía o ley para su aplicación de forma estricta en las organizaciones, es más bien un elemento de reflexión sobre el nivel en que debemos definir las responsabilidades en nuestro sitio de trabajo. El tipo y nivel de detalle con el que las responsabilidades de cada puesto sean definidas en una empresa o institución determinada, debe ser más bien un tipo de balanza, en la que a través de la experiencia, intuición y considerando lo redactado en este artículo, se puedan definir las fronteras en las que una persona puede o no tomar decisiones, pero siempre también considerando que al igual que todo, los descriptores de puesto son elementos sujetos a la mejora; por lo que no de un día para otro, (pero sí por periodos de mediano plazo previamente determinados), las organizaciones pueden ir ajustando su nivel de detalle, en la medida que puedan observar cómo los resultados se están alcanzando y el nivel de satisfacción o bienestar que los colaboradores tienen.
Lo que sí podemos recomendar es que es altanamente probable que la cooperación no surja cuando las responsabilidades están definidas en un nivel de detalle demasiado específico, por lo que una recomendación sería no ir a los extremos, no especificar con punto y coma y con horarios lo que una persona debe y no debe hacer; pero tampoco dejarlo abierto sin ninguna especificación de lo que son sus funciones.
Establecer un punto medio en el nivel de detalle de las responsabilidades de las personas puede ayudar a que la comunicación e interacción entre procesos se realice de mejor manera, así como la cooperación y apoyo aparezcan de forma natural en las personas. Sin embargo, si las condiciones físicas y emocionales del ambiente de trabajo no son las adecuadas o carecemos de métodos y sistemas de evaluación y retroalimentación del desempeño o los elementos estructurales de la organización y de liderazgo no están bien definidos o presentes, primero se debe de trabajar en contar con la estructura y personas adecuadas, tanto en su capacidad operativa como emocional; esto debe ser una obligación para las empresas actuales si desean permanecer y sobresalir en el mercado.
La cooperación y apoyo no es entonces un tema simple que puede resolverse de la noche a la mañana; es por ello que hoy es el mejor momento para comenzar a trabajar en las condiciones que deseamos tener para que la naturaleza humana de nuestros colaboradores pueda germinar en un mejor ambiente de trabajo, en el que los esfuerzos de cada uno de ellos no se limiten en lo que ellos saben que deben hacer, sino también en cómo poder ayudar a otros y contribuir a mejorar la razón de ser de la organización, sintiéndose parte importante y contribuyente de un todo que también vela por los intereses de ellos.
