El Caos como Tendencia

Por: Francisco J Jordá Schloeter

Creo no equivocarme al pensar que a la mayoría nos gustaría vivir en un universo regulado por sistemas deterministas, en los que la realidad fuera predecible con base en leyes físicas, principios éticos y/o morales, procedimientos organizacionales y normas.

Sin embargo, la realidad no opera así. Especialmente desde 2020, definitivamente, la realidad no ha venido operando de esta forma, y al parecer cada trimestre estamos más distantes de esa posibilidad. En los últimos tiempos y más que nunca antes, la impredecibilidad es la norma y la realidad recurrente, a eso me refiero con el caos como tendencia, a que nuestra realidad se ha ido haciendo progresivamente mucho más difícil de predecir, con las consecuencias en ansiedad, estrés, presión, competitividad feroz y dificultades en gobierno corporativo. El caos es nuestra tendencia presente.

Como seres humanos tenemos el deseo innato de saber que va a pasar, de tener control, de hacer la realidad predecible o por lo menos previsible y ello es el origen de infinidad de cosas como los seguros, el mantenimiento preventivo y predictivo, pero sobre todo de la planificación, especialmente en el entorno organizacional e institucional.

Frente a la incertidumbre y desde hace décadas, la Academia ha respondido con diferentes y variados esfuerzos para incorporar estructura a una realidad inestructurada, compleja y progresivamente difícil de predecir. A esos esfuerzos por darle método y estructura al caos lo hemos llamado planificación estratégica y se ha convertido en una ciencia en sí misma, especialmente y de nuevo, en el ambiente gerencial.

Tal vez uno de los esfuerzos más conocidos y difundidos sea el Modelo de las Cinco Fuerzas de mercado o del sector industrial propuesto por el Dr. Michael Porter, el cual propone el estudio y comprensión de los elementos que pueden ejercer influencia, positiva o negativa, sobre la organización, a saber, la rivalidad dentro del sector (participación de mercado, atomización del sector, estructura del liderazgo, integración vertical u horizontal, diversificación, etc.), el poder negociador tanto de clientes como de proveedores (qué tan oligopolizado o qué tanta variedad de oferta y/o proveeduría existe en el sector, de manera de determinar el balance en el poder negociador, a favor del sector o favor del cliente o proveedor), la amenaza de productos/servicios sustitutos o alternativos a los bienes/servicios que ofrece nuestra organización y finalmente la amenaza de nuevos competidores (entendido como las barreras de entrada al sector industrial, si nuestro sector es típicamente un sector de uso intensivo de capital, o de tecnología, o de múltiples y exigentes regulaciones, se dirá que las barreras de entrada son altas, por ejemplo, o, por el contrario, bajas si el ingreso de nuevos competidores el relativamente fácil y poco demandante en regulaciones).

A tono personal y con ánimo de mantener actualizado el modelo del Dr. Porter, en mis cátedras me permito la libertad de proponer cuatro influencias adicionales, especialmente en el mundo del comercio internacional, como lo son el Gobierno Nacional y los Gobiernos Extranjeros, los cuales pueden favorecer o complicar la operación de nuestras industrias a través de regulaciones, leyes, acuerdos internacionales bilaterales o multilaterales, reformas fiscales, aranceles y/o revisión de las condiciones laborales, por ejemplo. Igualmente, se suman Eventos Naturales imposibles de prever, pero con sensible impacto en las operaciones, como tormentas, huracanes, sismos, tsunamis (de recordar el terrible impacto y tragedia que sufrió Tailandia en diciembre de 2004 o México en 2017) o las consecuencias del cambio climático en sequías e inundaciones. Finalmente, las Crisis Globales, que a veces se ven venir, pero que no se pueden evitar, solo podemos adaptarnos y tratar de minimizar el impacto, como ocurrió en 2008 con la crisis financiera de las “hipotecas subprime” desde el verano de 2007 o en 2020 con el confinamiento derivado de la pandemia del COVID, o en 2022 con la Guerra en Ucrania o como se prevé que la recesión económica nos golpee en 2023.

He aquí nuestro dilema (acentuado desde hace tres años): tendemos naturalmente a preferir ambientes controlados por sistemas deterministas, predecibles, controlables y previsibles, pero la realidad es cada trimestre más impredecible, más voluble, más opaca y menos previsible.

Nuestros tiempos están marcados por la incertidumbre, el cambio vertiginoso, la ruptura de paradigmas, nuevas tendencias de consumo, reacciones de “near-shoring” y “re-shoring” frente a la experiencia reciente (y no del todo satisfactoria) de las dudas sobre la globalización, la dependencia excesiva de Asia, la crisis de contenedores y de logística derivada del cierre de puertos y fábricas en China, las amenazas a la productividad por las guerras reales y comerciales desde 2018, el encarecimiento de las energías fósiles por la guerra de precios entre Arabia Saudita y Rusia en 2020 y recientemente por la guerra en Ucrania, la amenaza velada de China sobre el sector de semiconductores en Taiwán que pondría en jaque a la mitad de las industrias de todo tipo a nivel global, las evoluciones políticas en la región y en general en el mundo con tendencia al populismo de estado… y podríamos seguir enumerando razones y conflictos que contribuyen a hacer el presente mucho más incierto y cargado de ansiedades que lo que conocimos hasta 2019.

Y frente a todo este panorama de incertidumbre que lleva al menos tres años y no parece tener próximamente periodos de recurrente estabilidad y calma: 

¿Qué puede hacer la empresa para navegar exitosamente en estos tiempos inciertos?

Personalmente, encuentro la respuesta en mi área de vocación, que es la Dirección del Capital Humano, tal vez por deformación profesional, tal vez por practicidad pura, tal vez por mirar el mundo desde mi crisol, pero como sea, encuentro la respuesta en los dos pilares que sostienen, como las Columnas de Hércules, las verdaderas ventajas competitivas permanentes y sostenibles en el tiempo:

• La innovación, producto de un permanente impulso de la investigación y el desarrollo.
• El desarrollo de un Capital Humano verdaderamente comprometido y eficiente.

¡Todo lo demás es imitable en función del tiempo y de la disponibilidad de recursos, todo!

Las verdaderas ventajas competitivas vienen derivadas de esfuerzos e inversión permanente en promover la creatividad, la iniciativa, la innovación que crea diferenciación y preferencia frente a los ojos del cliente y, en segundo lugar pero no menos importante, en la construcción de una organización orientada al mercado, y a conocer al cliente, a atenderlo, a servirlo, a reconocer sus necesidades y transformarlas en procesos organizacionales, en poner foco en entender el entorno para poder flexibilizarse al cambio permanente del mercado, de la industria, del comercio, de las estructuras de costos y de los patrones de consumo. De manera que se pueda responder expedita y adecuadamente a esa realidad cambiante diariamente.

En esa perspectiva, Recursos Humanos es la función organizacional llamada a entender, primero que nadie, qué competencias demanda el mercado de nuestro equipo y acompañar a la organización en su desarrollo oportuno, en su perfeccionamiento permanente, en instalar esas competencias como conductas naturales y espontáneas, pero sobre todo en el desarrollo de flexibilidad, resistencia a la frustración, tolerancia al trabajo bajo presión, al desarrollo de un liderazgo participativo, motivador, sinceramente involucrado con el equipo, con su emocionalidad, con sus necesidades individuales, comprometido con maximizar la Experiencia del Empleado, un liderazgo que comprenda que es el responsable del “branding empresarial”, que son la primera y permanente cara de la empresa frente a los colaboradores, que asuma el rol como socio estratégico de aprendizaje de su equipo y que ejerza ese rol intensamente e independientemente de que el equipo sea presencial, híbrido o remoto.

Recursos Humanos es el garante y el impulsor de que el liderazgo sea sensible a las necesidades de su equipo, a que comunique oportuna y claramente la estrategia del negocio, a que les dé el correcto y ágil seguimiento, en que sea eficazmente el coach de la agilidad de aprendizaje de su equipo. 

Esto es clave. La mejor respuesta de la empresa frente al cambio y la incertidumbre, es la agilidad de aprendizaje y la capacidad de adaptación de su equipo a las realidades cambiantes. Nadie lo hará por nosotros. ¡Los clientes que no reciban la respuesta correcta en el momento oportuno, se cambiarán y no volverán!

Recursos Humanos es la función que tiene las herramientas, metodologías y experiencia para identificar el desarrollo indicado en las áreas críticas del negocio y dispone de los instrumentos requeridos para reentrenar a los mandos medios y altos en competencias tan críticas como, comunicación asertiva, seguimiento y acompañamiento de equipos presenciales, híbridos y remotos, reconocimiento de emocionalidad en su equipo y la forma de tratarla (primeros auxilios) y canalizarla (hacia la gerencia y RRHH), planificación y supervisión pero como facilitador, no como el jefe tradicional, como un compañero con experiencia, más funcionando como un mentor experimentado que como un coach sin involucramiento, un líder comprometido con impulsar la Experiencia del Empleado (Employee Experience) como herramienta de compromiso y retención.

Esa es la senda que Recursos Humanos debe asumir para ser el elemento transformador, el gestor del cambio experimentado, el ejecutor consciente de la estrategia, pero el implementador con guante de seda, el que transforma al liderazgo en instrumentos de networkig y facilitación, en integradores de resultados estratégicos, más que en supervisores de tareas tácticas del día a día. Recursos Humanos es el punto de apoyo para transformar a la organización y su liderazgo en un solo cuerpo armónico y sincronizado que implementa la estrategia sin descuidar las habilidades humanas.

Ninguna otra función en la empresa tiene tantas herramientas ni tanta experiencia para manejar escenarios múltiples, para identificar talento y desempeño superiores y para poner ese talento en línea con la estrategia del negocio.

 La crisis financiera de 2007 y 2008 fue el momento estelar del sector financiero. La década entre 2020 y 2030 es el momento estelar del sector humano, de las organizaciones y de la sociedad.

 ¡¡Cordial saludo!!